所谓要实现薪酬管理的内部均衡就是要实现不同岗位之间工资的均衡，标准就是岗位工资要与岗位对企业的价值成正比。岗位价值越大，岗位工资就越高;反之，岗位价值越小，岗位工资就越低;如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的公平，这种公平叫内部公平。如果比值不相等，就是没有实现内部均衡。因此，判断岗位价值变得很重要。
岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依旧结果建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估着眼与从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的`情况。
岗位价值评估的对象是企业所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估，选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样评估结果才会体现合理性。
岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准，才能保证规范与结果的可比性，适当的让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。使岗位价值评估标准、流程、结果要向员工公开，透明化。这有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，减少劳动争议，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。实践表明：与没有员工参加的薪酬体系相比，让员工参与薪酬设计与管理非常令人满意且能长期有效。
薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。
薪酬设计的过程要让部门经理参与进来，让他们参与到岗位价值评估环节、市场定位环节、调薪定位环节，并与他们沟通薪酬设计的思路、技术、理念、方法、体系。沟通、参与与信任会显著影响他们对薪酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应，同时还可以提高人事部在企业中的影响。薪酬设计过程要非常透明，而结果要保密。
