在招聘中，企业管理者可以与如此多的陌生人进行讨论和交流，主动选择志同道合、互相欣赏的人作为以后合作的伙伴，该是一件多么美妙的事情。因此，对企业的招聘问题，大可以一种“慧眼识千里马”的心态对待之。那如何识别真正的千里马？关键在于三大步骤——定义人才、选拔人才、留住人才。
一、定义人才
不少企业管理者在招聘的时候都遇到过这样的情况：有一些人的确是“千里马”，其能力比岗位要求或组织的期望高出许多，便如获至宝马上聘用，给予极高期望，但这些应聘者，却成为日后最容易流失的人群。问题的根源在于企业对“千里马”的定位不清。
何谓“千里马”？有两种定义，一种是很有能力的速度型选手，可“日行千里，夜行八百，渡水登山，如履平地”；另一种是耐力型选手，可“风餐露宿，垒沙成塔，聚水为池，后来者居上”。到底选哪一型？松下幸之助对此有深刻的见解：70分的人才，有时会更好。水准过高的人（尤其是在企业占比多数的中层），会认为在这种地方工作埋没了自己。70分左右的人，大多会以感激的心态持续成长下去。
核心在于两点。
首要也是最重要的一点就是，人才与企业的文化和价值观是否存在明显冲突。在不同行业、不同发展阶段的公司，对成功的定义存在很大的分歧，专注于个人社交平台的face book与专注于为企业提供一体化管理模型的IBM，前者以创新为成功的标签，后者往往更注重规则的建立与维护。个人在不同的组织中对成功的理解就不一样。尤其对于中层以上的管理人员，个人追求如与公司的愿景、文化和价值观无法契合，道不同不相为谋，不可避免会有分道扬镳的一天。
第二点是关注管理方面的能力，也就是管理潜质。所谓管理潜质，即从普通员工成为职业经理人的可能性。对于企业长期利益而言，真正的千里马并不单是专业背景有多硬或业务能力有多强的人，而是能否成长为优秀的管理人员，成为企业的中流砥柱。 责任心与使命感。在面对困难和挫折时，能表现出很强的责任心和勇气，坚持到底；有强烈的主人翁精神与使命感，敢于接受挑战。分析与解决问题的能力。对问题能够进行有效的思考和分析，做出独立的判断和决策。
领导才能。优秀的领导能够为下属设置清晰的工作目标，辅导和培养下属，并能适当地激励团队，使团队有比较好的向心力和比较强的执行力。
二、选拔人才
当企业确实知道自己需要的人才是什么之后，如何选拔人才就是方法的问题了。
很多企业在面试应聘者的时候通常会用几个常用句型，比较典型的一种是： “如果……，你会怎么做……？”往往在问这些假设性的问题时，得到的也是假设式的答案，难以区分其中实际操作与想象的成分；也有人倾向于对应聘者进行不断追问、质疑，以求通过压力之下挖掘应聘者的某些闪光点或隐藏的缺点。这些方法各有利弊，共性的问题就是缺乏针对性与衡量标准，往往凭直觉、感性判断的因素较多。事实上，大多数国际公司常使用一种较为科学的方法，称为结构化行为面试法。
结构化的面试有两大特点，一是根据明确的目的设计面试问题的结构，二是评价的标准较为系统化，从而保证获取的应聘者信息与岗位期望之间的匹配度达到最大化。从心理学的角度而言，一个人过去的行为是其未来行为的最佳预测。
行为面试法是采用通过挖掘应聘者过去的经历，来预测其未来是否能达到企业的期望。期望应如何定义呢？如前文所述，通过评估人才的价值观取向与管理潜质，判断千里马到底适不适合企业的跑道，并且能够跑多远。
在这一阶段，企业必须关注雇佣双方的匹配度。往往外表优秀的千里马，却在这家企业的跑道上提不起速，责任更多是在伯乐身上。伯乐仔细阅读和选拔人才，是对双方的负责。
三、留住人才
有了明确的选人标准，以科学的方法寻找适应跑道的良驹，基本上就能成为合格的“伯乐”。剩下就是要如何吸引这匹千里马，让他为己所用。
有些企业认为高薪就足够吸引人才，事实上薪资只是应聘者考虑的其中一个因素，要想真正打动应聘者，还需要了解和评估他的真实需求，换句话说，就是隐藏在心底的动机。途径可以是从他的职业描述中了解，从过去经历了解，或从他过去的上司处进一步验证。如果物质奖励不伴有精神满足，那么物质奖励将变得空洞，很快失去作用。
总而言之，“伯乐相千里马”的过程中，企业必须清晰什么是所需要的人才，依靠科学的测评方法，和具备栽培人才的诚意。只有做到这三点，才能成为合格的“伯乐”。
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