摘要目的:对缺乏激励作用的分配体系全面变革，建立以提升服务价值为目标的岗位薪酬分配体系。方法:选择关健岗位，做好岗位分析，明确岗位职责，设置扁平化组织，设立宽幅薪酬级别，在围绕服务价值链管理上，通过提升员工(内部顾客)满意度为手段，实施岗位薪酬变革，突出岗位价值。结果:通过患者(外部顾客)满意，实现的服务价值，达到医院2个效益双赢。结论:创新性的薪酬变革是激活人力资源的动力。
1存在的问题
河南省平顶山煤业集团总医院(以下简称总院)自1956年随原平顶山矿务局筹建而建立。长期以来在主管部门的关怀下得到，总院为煤矿生产服务做出了积极贡献，特别是为保障煤矿安全起到了重要作用。但随着体制的转型，一些突出问题暴露出来:总院内部薪酬分配缺乏活力。自1993年以来，总院一直沿用隶属集团公司统一要求套改的岗位技能工资制，薪酬结构十几年不变，存在与市车而又先进的医院文化作为医院管理化的一个重要组成部分，为取得患者满意打造文化平台，花大气力铸造高品质和高层次的医院精神、医院道德文化和核心价值观。围绕“跨人全省三级甲等医院先进行列’，和“创建豫西南人民最信赖的医院”的奋斗目标，确立了“呵护健康、永创完美”的核心理念，“以病人为中心、以满意为标准”等具有总院特色的服务理念。
以“努力工作，我与医院共成长”为主链条，建立医院“发展共同体”。开展‘旧讲评、周小结、月”，做到日清日毕，日结日高，形成了“超越昨天，与医院一起成长”、“患者的满意，永恒的追求”等文化理念。开展合理化建议征集活动，每年征集合理化建议200余条;营造“家”文化，使“健康生活，快乐工作”成为新时尚。通过组织形式多样的文体娱乐活动，营造温馨和谐的`“小家”文化;通过开展最有价值员工的评选活动，建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化，使广大员工有强烈的归属感。通过“医院发展，职工富裕”利益共同体和“努力工作，我与医院共成长”发展共同体的建设，促进“健康生活，快乐工作”价值的形成。提高了医院凝聚力。
3.2以岗位价值为核心驱动力，建立岗位薪酬体系
建立以技术和知识多种要素参与分配的薪酬结构。以提升服务价值为目标的总院岗位薪酬体系，注重优化分配制度，将个人收人分为固定部分和效益部分。薪酬的固定部分实行岗位等级工资，包括岗位薪金+年功补贴+职务补贴。
3.2,1基于医院的战略发展，确定薪酬固定部分分配政策。薪酬的固定部分实行岗位等级工资，包括岗位薪金、年功补贴和职务补贴。
确定总院岗位固定薪金。如高级职称(主任医师、副主任医师)和中级职称的岗位固定薪金，在充分做好本地区同行业同岗位薪酬水平调研的基础上，同时参阅对人才颇具吸引力的经济发达地区同行业同岗位薪酬水平，结合本地区整体生活水平状况及本单位财务支付能力，制定薪酬政策。
按照层级管理的原理，在做好岗位分析、明确岗位职责和设置扁平化组织结构的基础上，根据总院具体层级管理特点，形成宽幅薪酬级别。确定不同岗位薪酬，合理拉开差距。根据总院岗位特点，分为临床医疗医技、护理类;药剂类;非临床护理类;机关后勤类。以临床医疗医技、护理类为例，分为正高级、副高级、中级、初级、士级5档，将原来传统的30个工资级别变革为5个宽幅级别;原工资级差只有20元，现确定5个宽幅级别后，同1个岗位类别又细分4-5个级别，其浮动范围在200-600元。不同的岗位薪酬结构不同，同级别不同岗位之间薪酬差距最大的级差为1000元。级别等级变动主要涉及个人业绩、实际能力水平以及岗位技术含量，以保障整体工资分配具有公平性。
以岗位分析为手段，合理设定岗位类别。岗位价值是以劳动力市场价值为基础，按照效率优先、突出贡献和注重公平的原则，对医院内部各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值。依据从业人员所从事的岗位技术含量、责任风险程度、工作年限以及国家对从业的资格要求等因素，关注全体人员知识和技能的提高以及潜能的开发和创造性的调动，优化岗位设置。岗位设置本着岗位与职能相匹配的原则，合理设置岗位，将岗位按其特点和价值取向划分为A类(临床科研)、B类(门诊、药剂)、C类(管理)和D类(保障服务)。A类岗位适用于直接从事临床为病人全过程(住院到出院)提供诊治、护理的医疗护理服务人员或辅助诊断、检查和部门的技术人员;B类岗位适用于从事门诊、药剂部门的技术人员或非直接临床护理人员(护理岗位);C类岗位适用于从事非经营性科室副科级以上管理干部(含支部书记);D类岗位是为临床提供保障服务或医院管理科员以及从事非收人性科室一般性工作人员。
