关键词：品牌延伸；失误；策略
在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的人力、物力、财力，据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3500～5000万美元，而品牌延伸只需50万美元，因此，品牌延伸不失为一条快速占领市场的“绿色通道”和“高速公路”。近年来，品牌延伸成为理论界的研究热点，国内不少企业利用这一策略取得了不俗的成就，但也有不少企业在使用这一策略时频频出现失误，以下对常见失误加以分析。
一、母品牌强势地位未定，急于进行品牌延伸
品牌延伸是指借助原品牌业已建立起来的质量和形象声誉，将原有品牌名称用于产品线延伸或推出新的产品类别上。一个好的品牌之所以能对被延伸的产品产生良好的品牌伞效应，最根本的就是母品牌的知名度和声誉。品牌知名度和声誉的建立往往需要企业花费几年、几十年甚至上百年的时间进行培育和维护。任何一个企业，没有强势的品牌，何来品牌延伸？如果勉强作品牌延伸，这种延伸又有何用？有不少企业还没等品牌达到一定的知名度和声誉，就迫不及待地进行品牌延伸，这种立足未稳，急于求成的延伸方式根本起不到品牌延伸应有的效果。巨人集团就是在自己最初经营的电脑行业尚未取得绝对优势的情况下，就急匆匆进入生物保健和房地产市场的，由于人、财、物过度分散和管理混乱，使企业陷入重重危机之中。而日本丰田公司进入美国市场后,虽然具有生产大型摩托车的能力，但由于考虑到其主力品牌尚没有在美国消费者心目中形成高品质的品牌联想，因而经过十年后，认为母品牌在消费者心目中的形象已经确立，才正式延伸到大型摩托车市场，并收到良好的效果。
二、品牌延伸导致消费者心理冲突
春兰集团以生产空调起家，其品牌名称“春兰”带给人们浪漫、柔和、宁静、祥和的气息。它用作空调、冰箱、洗衣机等性别倾向女性的产品非常合适，后来春兰集团把品牌延伸到摩托车产品上，摩托车的产品属性要求强悍、坚韧，用春兰作品牌显然太娇气。于是春兰集团改用“春兰虎”，“春兰豹”作摩托车品牌，但“春兰”与“虎、豹”的结合，给人留下不伦不类的感觉。
海尔集团的“海尔”品牌是家喻户晓的著名国际品牌，他所进行的品牌延伸基本上是围绕家电行业进行的，没出什么大的纰漏，但也不是十全十美，其海尔品牌在移动通讯领域手机市场的延伸效果并不理想。
所以，一个企业在进行品牌延伸时一定要充分考虑到企业的历史，所延伸的产品不能引起消费者的心理冲突。否则，不仅新延伸的产品不能很好推广，还会降低消费者对旗舰品牌的忠诚度。试想，海尔集团如果把品牌延伸到药品上，又能赢得消费者多少信任？同仁堂如果推出家电产品，又有谁能相信其产品质量的可靠性？“全聚德”如果生产农药，谁还敢前去全聚德做客？
三、子品牌过多、过滥
进行品牌延伸时，很重要的一项工作就是要对整体市场进行合理、有效的市场细分。通过市场区隔，以不同的子品牌分别占领不同的目标子市场，提高市场占有率，增加企业利润。五粮液进行品牌延伸时主要是以收入水平作为市场细分依据，根据市场营销理论，以收入水平作为市场细分标准时，视产品情况可以把消费群体分为高收入群，中等收入群，和低收入群，也可以划分得更细一些：高收入群、中高收入群、中等收入群，中低收入群、低收入群。但是，五粮液作品牌延伸时却延伸出百余个子品牌，二百多个品种。这么多的子品牌拥挤在有限的几个细分市场内，最终的结果只能是同室操戈，自相残杀。五粮液在经历了品牌的盲目拓展之后，痛定思痛，一举砍掉旗下的80多个子品牌，这也是诸葛亮挥泪斩马谡——不得已而为之。
