各位好。很荣幸今天能与大家分享一下本人对于职业生涯规划和管理的一些观点和想法。
一、职业生涯规划的含义和目标
记得美国组织行为专家道格拉斯•霍尔曾经说过，所谓生涯，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯规划，表面上看起来似乎是员工个人的事情，企业管理者究竟为什么要帮助员工来完善和管理这项任务呢?事实上，职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。全球500强中的大部分企业无不在员工职业管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。
例如：
针对公司内任职两到三个月就频繁跳槽的员工增多，一些公司制定了一项“职业适应”计划，以帮助雇员在公司内部找机会。这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。
例如：
美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
公司为那些新进的有冲劲、有思想的员工制定了一条通往领导人之路的职业生涯规划，公司鼓励在企业内部培养人才，同时也培养这些人才的忠诚度。
1 企业的动机和目标
在现代企业的构建中，什么资源是最重要，最灵活，最难以掌控的?答案就是人力资源，一个优秀的团队没有相对稳定的精英人才是无法取得长远的发展的。企业靠什么来留住优秀的人才?一种人性化的管理，一个能站在员工立场换位思考的企业。我一直认为，对于员工不应该一味地索取，而是要真正地爱护他们、培养他们。帮助员工做职业生涯规划就是很重要的一个方面。有的企业不愿这样做，害怕到头来是为他人做嫁衣，但事实上，为员工做职业生涯规划能够让员工有更强的归属感和更高的工作效率，大大提高员工的忠诚度。
日本日东电工依靠职业发展留人。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制;综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。
新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列。
当升至综合职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行"三工"管理制，将员工分为"一般职工"、"责任职工"和"上级职工"三类，一般职工对应一般职称系列，"责任职工"对应综合职称系列，"上级职工"对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。这使不少员工感到个人的职业发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。
2 个人的动机和目标
从员工个人角度来说，往往会对现实感到茫然，对未来没有把握，想借助这个规划使自己看得更远。就好像一个独自在大海中漂泊的人，如果让他看到远处有一块陆地，哪怕很小，他也会有一个目标，会增添一份动力，让他早日能够结束漂泊的生活。员工的心理也是如此，他们向往一种安全感和归属感。进一步，他们想要获得更大的成就，将自己的潜能发挥到极致。职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：没有发展机会;不能发挥自己所长;同事(老板)相处并不开心等等。相反，我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。
3个人 + 企业 = 双赢
总的来说，职业生涯规划无论对于员工个人还是整个企业的发展都是至关重要的，规划好了，将会产生双赢的效果。有时候，我们总会发现员工的工作热情不够高，做事没有动力，根本原因究竟是什么呢?让我们来分析一下。员工没有动力和目标，是因为企业没有发表发展规划。企业为什么不发表发展规划，多数情况是企业根本就没有制定发展规划。为什么企业不致定发展规划，归根到底是企业决策人没有制定个人职业发展规划。所以各位管理者在为员工做职业生涯规划时，要有这样一个观念：职业生涯规划不仅仅是给普通员工的，企业上下所有人都要依据各自的实际情况做好自己的规划，尤其是作为领导者如果自己没有做好规划可能会导致自己所带领的整个团队都没有目标和方向。
二、职业生涯规划模式
在座的各位，也许有些人曾经为自己或别人做过职业生涯规划，或许有的人正为自己还没有做过职业生涯规划而开始担心。各位，你们是幸运的，请暂时收回你们的担心，我们接下来所要说的就是如何来制定个人的职业生涯规划。
什么是职业生涯规划?概括地说，是个人在组织中的发展计划。在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的联系，受到上述因素的制约和影响;而对于企业而言，职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程，它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理的诸多方面等;同时，随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都在多多少少不断发生变化，因此它又是一个动态的过程。
职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划;企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会;企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
这里我列举了职业生涯规划的三个主要模式：与现实妥协式、自我实现式、统合式。为了能让大家有更直观和具象的感受，我们来看一个职业生涯规划的案例，看看它是属于哪个模式?该如何修正?
张勇三年前毕业于某著名大学，除计算机专业知识外还写得一手漂亮的文章，他认为自己很清楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标。但张勇毕业三年后换了三、四家公司，做过秘书、证券、编辑，都不能实现自己的生活目标，因此感觉气馁。
你们觉得张勇的职业生涯规划属于哪种模式?
应该是自我实现式吧。如今频繁跳槽已经不是一件稀奇的事了，尤其是像张勇这样刚毕业的大学生中，这更是一个普遍现象。往往以自己的生活目标为主，不能与实际的环境相融合，一不合自己的心意就马上走人，觉得自己有学历有本事，到哪都吃得开。其实这样做对于个人的长远发展是极其不利的。他所做的每一件事都只为了今天或眼前可以怎么样，永远也不清楚自己究竟要的是什么。这很危险。一个没有长远目标的人即使原本再怎么有才华也会变得碌碌无为。
三、职业生涯阶段划分
如果现在要我们每个人从刚开始工作到最终职业生涯完成整个做一个规划，相信没有一个人能马上确切地做好。因为各个因素都是可变的，往往你在一个小细节上的不同选择都会影响到你整个职业生涯的走向。因而，我们需要细分我们的职业生涯，将它分成若干个阶段，每个阶段都要提前作好相应的规划。我们的生活每天都在不断的变化，我们的规划也不是一成不变的，要根据现实情况作出一定的调整。
一般分为以下几个阶段：
探索期(正式工作前)：
寻找机会，接触社会，确定你将来想从事的行业，了解你想从事的行业的资讯，进一步完善自我，为以后的就业做好技能和心理上的双重准备。
职业前期(立业)：
描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例
任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神
要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主
职业中期
描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低
任务：技术更新、培训和指导的能力
转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野
要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉
职业晚期
描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境
任务：计划退休、从权力转向咨询角色
确认和培养继承人、从事公司以外的活动
要求：看到自己的'工作成为别人 的平台
支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一
学无止境。职业生涯的每个阶段都是不断学习、不断创造的阶段，不同的是各阶段的学习重点不同。(案例)
立业：专业工作技能、知识、自我管理能力
职业中期：更新技能、态度，指导(管理)他人的能力，开发新的工作兴趣、跨业学习
职业晚期：了解新信息、观念
下面让我们来看一个案例。
张某，某外资通讯技术(中国)有限公司 业务发展总监
如何做下一步的职业规划，经过反复的考虑与验证，确立了自己的职业目标：
理想职业目标 成为一名职业经理人，在40岁前做世界500强的大部部门经理或国外中小企业的在华总裁。
分析目标差距:
自身条件:
年龄：31岁
学历：清华大学硕士
工作经历：5年在摩托罗拉公司工作，主要从事项目管理、销售、市场推广及团队管理。
擅长：团队与人员的管理。
优点：敬业。
缺点：冒险精神不足。
… … … …
职业理想:
职业理想资历必须具备条件:
1、全面的企业管理知识，包括财务知识。
2、优秀的沟通与协调能力。
3、敬业精神。
4、良好的工作背景与业绩。
5，英语
… …
现实与理想职业的差距:
缺乏全面的企业管理知识，包括财务知识。
缺乏全面管理的实践。
… …
分阶段实现长远职业目标
第一阶段：
实施步骤
20**-20**年 职业规划重点: 弥补全面的企业管理知识，包括财务知识的理论知识。
实施策略：难以自学，而且在工作中边做边学的机会亦很少，通过攻读MBA解决。
决策考虑
1.全职攻读：蒸蒸日上的事业，不愿放弃
2.业余攻读：EMBA形式可以接受
选择EMBA的条件：
第一、必须能够授予美国或欧洲学位，因为主要在欧美公司工作，他们对于国内的EMBA学位并不感兴趣;
第二、学校在会计、财务管理、现代生产管理等课程上要有特长，这样才能弥补的自己的知识欠缺;
第三、上课时间能够配合经常出差的要求，如每月最好集中几天上课，这样其他时间可以安排出差。
目标评估
目标实现-> 20**年EMBA毕业
第二阶段：
20**-20**全面管理能力的锻炼与实践。
决策考虑：凭着丰富的工作经验和EMBA的管理提升，跳槽或晋升到负责全面管理的岗位。
目标评估
目标正在实现中：顺利跳槽到外资通讯公司，担任全国业务总监，负责全国业务管理，EMBA学习进行中，英语每天在加强
我觉得张先生的这个局部规划还是做得比较全面到位的。先列出自己的理想目标，为实现这个目标所必需具备的条件有哪些?自己通过何种途径能够最快具备这些条件?具体的日程安排。将整体的目标细分为两个阶段来实施，做到有的放矢。
四、具体操作
相信大家在听完这个案例后对于职业生涯规划有了一个初步的认识和印象，下面我就全面、系统地给大家讲讲作为一个管理人员如何给员工做好职业生涯设计。
首先，必须具备三个重要前提：
企业有明确发展方向、战略
以人为本的企业文化
员工明确企业发展方向并愿意统合发展。
第三点尤为重要，想要让员工的积极性发挥到极致，必须使员工对于企业文化、发展战略有强烈的认同感，内心有着与企业共同进步、共创辉煌的坚定信念。真正将个人与企业的目标融合到一起，这样才能做出有效的规划和管理。
关键是企业文化要与个人的价值观相和谐。我们看到，明智的老板更看重员工的价值观而非业绩。如果一个员工既有突出的业绩又有同企业文化一致的价值观那自然是再好不过了。如果他业绩有所欠缺，但内心却是对企业有归属感的，那么可以再给他一个表现的机会。相反，如果那位员工以自我为中心，与企业的发展目标不协调，即使他的业绩再好，公司也不会继续聘用他的。
员工的职业生涯规划与管理的负责人可以是部门经理、上司、总经理。我们将职业生涯定为五种方向：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
如何来明确员工的职业定位，可以设计以下这些问题：
1、你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面?
2、你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么?
3、你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么?
4、你后来换过工作没有，为什么?
5、工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢?
6、你是否回绝过调动或提升，为什么?
然后根据上面五类职业定位的解释，确定员工的主导职业定位。需要说明的是这五种类型并非截然不同的，或者完全没有交集的，只是相对而言在某一方面更突出一些。
让我们来看一下，职业生涯规划的整个流程：确定规划对象——与管理层沟通——员工填写
《职业规划表》——面谈——确定《规划表》——生涯规划实施
员工职业生涯规划设计要点
几点结论：
公司与员工计划一定要一致
不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在
教练责任重大
人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键在员工本人
持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气
公司在职业生涯规划中的角色
1、制定原则
个人随公司的发展而发展是一个大原则!
2、制定方向
决定采取水平式或垂直式
3、提供信息和制度
信息方面：工作职位报告、人才需求状况 (职位空缺)
制度方面：规定不同职位的学习课程、内部轮调制度……
4、创造环境和效率
大量的培训机会
灵活的竞争机制
双向交流、岗位轮调
致力于培养职业经理阶层
5、注重效果和提高
对生涯发展状况持续讨论、追踪效果
屏幕上出现的是一张职员职业发展计划表。我们可以清晰地看到，衡量标准，针对该员工所要提升的能力，给出相应的一些实施方法，比如参加一些培训，独立组织一些活动，独立负责招聘人员等等，通过员工的完成情况，给其表现评分。
另外对于员工的评估可以运用SWOT分析表。从个人内部因素来看，有没有扬长避短，发挥优势，消除劣势。从外部环境来看，是否把握机会，化解危机。
所有的计划、表格制定完后，就进入了实施阶段。
首先，形成三维立体式的员工发展培训体系：技能培训、管理培训、专业培训
然后是关于培养下属，我在这里要再次向各位强调一下“培养”二字。员工是需要被爱护的，我们爱护员工就是爱护我们的企业，因为没有他们的辛勤汗水，我们的企业就会像枯竭的河流，失去了生命力。其一，培养就是要超越现在，让员工获得深造。过去没有的能力现在拥有了，对于工作的态度有明显的改观。其二，培养牵涉到多方面的因素，首先本人要具备一定的素质，至少要有一定的学习能力，另外在态度上要端正积极，对所从事的事业要有干劲。指导者在其中也起着举足轻重的作用，要充满热情，要选择合适的、被指导者容易接受的指导方法。在培养的过程中要及时发现问题，比如为什么员工已经很勤奋了，但工作效果却不明显，指导者就要考虑这项工作是否适合他，这名员工是否有这样的潜能，经过培养后能够胜任工作。最后就是要给员工的成长创造一个良好的环境。“金字塔的建造者不会是奴隶，应该是一批欢乐的自由人” 第一个提出这种说法的人是距今400多年前的一个钟表匠——塔布克。在塔布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难……金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去” 。作为主管要能够激发起员工的主观能动性，让员工以愉快的心情投入到工作中应当也是职业生涯规划的一部分。
下属培养的三项原则：
爱的原则：拥有“一定将对方培养成才”的心情
思考型指导原则：
个性化原则：部下究竟是什么样的人?
现在我们来具体谈谈思考型指导原则，为了更好地说明，我们将它与给予型指导做了一个对比。通过两者各自的优缺点，看看为什么要以思考型指导为原则。其实给予型指导就是明确地告诉下属你该做些什么，下属只要按部就班就可以了，虽然这样可以在短期内有一定的作用，但是却不利于员工的长期发展。这样做的结果是间接剥夺了员工自我思考的意识和权力，遇到突发事件他们会因为没有及时收到指示而惊慌失措。他们的个人发展很快就会遇到瓶颈。思考型指导就是要引导员工自己去思考遇到问题该怎么解决，如何运用他们已有的能力，独立面对危机。这项工作确实有一定的难度，而且指导者要掌握好一个尺度，在适当的时候给予员工一些暗示和提醒，不至于造成很严重的危机，但也不能提示得太多，这样就失去了让员工独立思考的意义。
下面是各位展示你们的才华的时候了，这里有两个案例想与大家一起分享，各位可以尽情地发表你们的观点。
夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。
请问：你赞同夏冰的这种观点吗?作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯?
罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。
请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他?
有没有哪位可以向我们介绍一些职业规划的有效途径呢?
……
听了刚才发言的几位主管的经验之谈，我感觉很有道理。我也为大家准备了五条有效途径供
大家参考。
一、建立真确心态
1、突破设限、开放心胸
2、生涯规划是投资，
可降低个人风险
3、放下身段，虚心学习
4、了解他人专长
二、选择学习的领域
1. 有发展潜力的行业
2有高附加值的行业
3从个人兴趣出发
4与工作相关之跨业领域
三、善用学习渠道
四、采取有效方法
1. 善向优秀者学习
2生涯规划的检查思考
3找出关键成功因素
4计算成本，坚持不懈
五、突破思考盲点
员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。
最后我们来回顾一下今天的主题：如何做好职业生涯规划。需要个人与公司两方面的共同努力。个人要做好4点……公司同样也要做好4点。
可能现在已经有人在心里比较了，我的职业生涯规划是不是做到了这几点。这是一个好的预兆，为别人做职业生涯规划，首先应该将自己规划好，一开始我就说到，职业生涯规划应该是每个人都需要做的，希望今天的介绍能给各位带来帮助。谢谢!
