无论开发商或者物业公司采取何种顾问形式，作为物业顾问公司，如何避免“只雇不问”以及“单纯追求效益”的问题，真正开展顾问工作呢?
一般说来，真正的物业顾问应当根据楼盘的建设、交付时间顺序，逐渐深入地进行物业管理顾问工作。在具体工作中，物业管理顾问工作则主要通过以下三个不同的阶段即前期介入阶段、实际指导阶段和后期跟踪阶段来发挥不同的作用。
据香港英邦物业管理顾问有限公司董事总经理蔡青山介绍，在前期介入阶段，物业顾问公司首先需要对所顾问的项目有一个系统全面深入的了解，并由此进行整体的物业管理策划，以指导以后的物业管理顾问工作。
除此以外，在前期介入阶段期间，物业顾问公司还需要从各专业角度对物业管理提出建议，以方便日后的物业管理工作。这其中的具体工作包括考查整体工程进度，协助发展商各专业工程的阶段性实施进度计划提议方案;考察建筑设计(地下室、地面、裙房、标准层、屋面)是否满足物业管理的需求;对管理用房位置确定、布局以及设计、装修标准提出参考性意见;对房屋的设备设计、施工，根据物业管理经验，提出建议性意见;对空调、采暖工程以及电梯的安装设计及配套设施提出合理化建议，并根据当前国家标准，提出相应的措施;根据地方物业管理法规、政策及楼盘实际状况，对物业公司的管理模式、岗位设置、人员配备等提出建议。
总之，对物业顾问公司来说，前期介入主要是根据公司在日常物业管理工作中总结的经验和教训，预先向开发公司提出一些建设性意见，以避免产生工程完成后才发现纰漏的问题。
前期介入完成后，顾问工作进入实际指导工作阶段。在此阶段，顾问公司可以根据项目进展情况提供相应的物业管理顾问建议，也可以派遣顾问团或是驻场顾问到现场进行指导，按照政府优秀示范小区(大厦)和顾问公司的规范化标准进行管理。
物业管理顾问的实际指导工作具体包括：在发展商需要对物业设施设备系统进行增加、减少或改动时，协助发展商提供切实可行的方案和解决办法，确保系统的稳定;协助物业公司制定和建立各专业管理模式、机构设置、拟定人员编制;协助物业公司根据物业项目实际情况，测算物业管理成本，提出物业管理收费标准，由物业公司报当地政府物价部门审批;协助物业公司制定招聘方案，选聘各专业物管工作人员(管理层和操作层)，组建工作队伍;协助物业公司培训各专业物管工作人员(管理层和操作层)，协助对各专业技术工人进行考核及资格等级的评定;提供设备移交、接管验收的全套程序、问题缺陷和解决方案建议书样本及其它资料清单，协助物业公司(发展商)与各类专业设施设备的交接与验收工作(包括各专业工程的竣工资料的交接工作等);指导物业公司对设备外观出现的缺陷进行整改，对维修保养工作的程序等级进行划分，对运行中的设备进行节能改造以利于提高设备管理质量;协助物业公司编制各项管理制度及建立相关资料、文件;协助物业公司建立各专业原始技术资料、维修保养记录等档案;并就物业管理档案资料的整理提供咨询和指导等。
在这其中，顾问人员需要定期对项目进行考评，并就各专业所涉及的内容、范围进行全面检查，指出问题，分析原因并提出整改意见，跟踪纠正落实情况。另外，根据物业管理顾问合同要求，为物业公司提供一系列的辅助和指导性工作。
这一阶段的工作，对顾问公司来说，主要是现场作业。要想确实达到顾问的效果，顾问公司必须在对项目详尽了解的基础上，切实把握项目的每一个环节，从而制定出适合该项目的每一个步骤和计划。
现场顾问结束后，顾问工作进入后期跟踪阶段。这一阶段的工作，对顾问公司来说，实际上是前面所有工作进行验收。在此阶段，顾问公司需要定期派遣顾问团到现场进行 ISO9001质量体系对项目的进展情况进行评估，并就各专业相关内容在运作中存在的问题或不足，提出书面整改意见及建议。
据了解，目前我市物业管理顾问工作大都为聘请物业顾问公司跳过前期介入期，直接进入实际指导工作，这样固然可以为开发公司和物业公司节省部分顾问费用，但实际上，由于大多数顾问公司都从外地聘请过来，略过前期介入阶段，不仅在一定程度上容易产生顾问公司对地方市场特点和项目个性缺乏深入的了解和认识，导致实际指导工作同当地市场和项目并不吻合，从而为后期跟踪阶段带来很多的麻烦。更有甚者，由于顾问管理工作期限大都为一年，很多时候，在物业管理顾问期间，顾问项目的物业管理工作做得很好，但是，一旦顾问期结束，顾问公司撤兵走人后，不用多长的时间，该项目的物业管理工作又回到了顾问前的状况。
因此，要想使项目真正达到“顾问”的效果，除了顾问公司提前介入、指导和跟踪外，还需要合作方密切配合，尽快提高原有的物业管理水平，从而避免产生顾问方撤走管理水平下降的现象。
MALL开发商如何与异地管理顾问更有效地合作
与大型百货公司、超级市场不同，MALL的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理，使整个MALL的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。
在我国，MALL是最近几年才迅速发展的，成功经营的案例很少，多数已开业的MALL经营并不理想，有的甚至即将关门或计划重新策划招商和重组管理团队。从一些MALL开发商了解到，他们对建造和销售这块工作是很有信心的，虽然以往没有这方面的经验。但是，他们对MALL的管理却是心里没底，有的甚至表示非常担心，这种担心更说明了这些开发商老总们对MALL综合开发的悲观成分。
从MALL管理要素来看看开发商担心的原因：一是开发商缺乏MALL管理专才。管理总的有管理团队，我国MALL管理人才奇少，目前活跃在业内的 MALL高层管理人员多数是港台、广东、上海、北京等地的专业人士，其中，大部分是从百货业转过来的，目前的百货业管理也含有租赁、营业额提成、保底分成、自营商品等与MALL类似的经营方式，只是业态组合或商品服务大类没有MALL丰富。MALL管理人才的供求关系，使其薪资水平居高不下，个别人员的月薪高达60万元(在东北某MALL任职的某台湾专业人士)。但是，一个新的问题也出来了，由于多数开发商在项目刚启动时并没有成立MALL管理公司，在引进这些高级管理人员时，只能按照开发公司部门负责人的待遇定薪资级别，结果当然是吸引不了这些专才加盟。二是开发商习惯了以前开发住宅的模式，售完就交给物业公司，然后争取办完房产证后尽快远离购房者。而对于复杂、繁琐的MALL管理，开发商们都想在商铺售后将其交给一家专业的管理顾问公司，虽然多支出一些费用，但希望换来既省心又省力的好事。其实，开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时，应该同时考虑商铺返租和MALL开业前的招商以及开业后三年内的整体营业推广费用，这部分费用占的比例不少，一定要注意计入开发成本，而不能将其推给管理公司，否则没人去管理你的MALL。笔者曾经接触过常州一个商业楼盘开发商的老总，他似乎很精明，要求管理公司承担商铺返租和MALL开业后管理期内的整体营业推广费用，只愿意承担委托招商费用。这种观点他坚持了八个月，谈了很多家商业管理公司和零售商。后来，其结果只能是拖延了项目的开发时间，错失了良好销售时机和造成了资金利息等方面的损失。
不管是从商铺营销手法，还是从务实的MALL管理来考虑，开发商很希望跟管理能力相对高些的异地管理顾问公司合作，特别是香港、台湾、深圳、北京等地专业管理顾问。但是，如何与异地管理顾问进行有效的合作，却难倒了很多开发商。
MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于发挥各自的优势，提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的“六位一体”MALL运作模式的观点，即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与，结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等，弱项是当地政府部门等相关关系的协调，而这项工作正是当地开发公司的强项。
这里举个真实的例子，某地一家商业广场聘用了南方一家管理顾问公司为其进行商业管理，当地街道清洁管理公司对于这种外地的管理公司也只能是按章办事，要求其交纳每年十多万的清洁费，后来经过开发商有关人员协助公关，最终街道清洁管理公司只收了每年七万元的清洁费，使管理公司节省了近十万元。一般情况下，政府一些管理部门制订收费标准有一定的范围，这也给企业提供了讲价还价的机会，而协调沟通正是创造机会的具体办法。由于MALL管理需与工商、税务、消防、卫生防疫、质量技术监督、海关、城管、公安、劳动、社保等多个政府职能部门以及各类媒体单位打交道，这就要求MALL管理公司必须具备特强的公关协调能力，对于异地管理顾问来讲，这些要求实在无法做到。
结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况，笔者认为，较佳的管理模式是开发商自行成立MALL管理公司，组建管理团队，全权负责MALL的各项管理工作，再由MALL管理公司聘用有经验的管理公顾问，由其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务;而物业管理和其他的公共管理则由MALL管理公司自行负责。现时，管理顾问的收费都比较高，虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小，但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支，容易造成 MALL管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐;二是MALL管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能，使自身处于相当被动的地位，一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况，MALL的管理很容易出现管理危机。建议聘用时间为半年至二年，具体视项目营业面积大小、经营易难度、管理专才加盟情况和商圈竞争性等因素而定。
一般情况下，管理顾问公司只提供管理咨询服务，不具备承担经营风险的能力。开发商更不能将MALL的整个管理权都交给管理顾问公司，一旦发生严重亏损或其他不利经营的情况，可能会使开发商蒙受多种损失。
在这里要特别提醒，个别开发商在商铺销售前，的确是邀请了某些知名度较高的香港或台湾的管理顾问公司担任商业运营或物业顾问，但实际上是只挂名不顾问，开发商一次性交十几、二十万元签个短期协议，其目的仅仅为了商铺的销售，并非实际为投资客或租户提供高质量的管理顾问。这种短期行为最终多是损人害己，容易导致极危险的商铺产权分散后遗症。
