摘要：工程总承包是国际上通行的一种工程建设项目组织实施方式，是由总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务，有时还包括融资的一种工程建设模式。工程总承包的风险很大，因此在承包过程中，需认真分析风险因素，正确估算风险大小，制定风险规避措施，减轻和转化风险。这有利于企业的生存和发展
关键词：管理模式;风险;
工程总承包项目工程总承包作为国际上一种通行的工程建设项目组织实施方式，在国外已经实行了近百年的时间，并取得了骄人的成绩。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包企业更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现，强化了参与方收益与项目目标之间的关系，责任主体单一，减少了寻租行为和非专业化管理，达到对工程各个目标的有效控制。
我国从1982年开始工程总承包试点，经历了20多年的发展，已取得很大的进步。工程总承包既是一项商务活动，又是一项包含工程设计、采购和施工的活动。工程总承包主要适用于以工艺过程为主要核心技术的工程建设领域，这些项目的共同特点是工程土建施工、设备采购与安装同设计紧密相关，成为投资建设的最重要最关键的过程。总承包有关合同条件所确立的责任、权利和义务对业主和总承包商影响极大，这些对总承包商的全面专业技术知识和经营管理能力提出了更高的要求。
1、EPC项目管理模式的组织形式
EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务，有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC总承包商的工作范围大致包括：
1)设计(Engineer)。除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。
(2)采购(Procure)。可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。
(3)施工(Construct)。由总承包商负责全面的项目施工管理，如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。
提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险，业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。总承包项目管理模式的典型组织形式见图1。
2、EPC总承包模式的优缺点
2.1优点
(1)由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。
(2)EPC项目属于总价包干(不可调价),因此业主的投资成本再造可得到保证。
(3)可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。
(4)能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
(5)业主方承担的风险较小。
2.2缺点
(1)能够承担EPC大型项目的承包商数量较少。
(2)承包商承担的风险较大，因此工程项目的收益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平。
(3)工程的造价可能较高。
3、总承包项目管理模式的风险
风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性，工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免风险和减轻风险，甚至转化风险为收益，关系到企业的生存和发展。
3.1总承包业主的风险工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制，将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成，项目的业主只承担协调和监控工作，风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方，存在的风险因素有：①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深入，立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥业主管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高，等。
3.2总承包商的风险与控制总承包商通过与业主签订总承包合同，分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理，管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理，同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响，不可避免地会形成风险源多样化。EPC总承包一般是总价包干项目，通常情况下不允许调价，风险主要由承包商承担。在EPC合同条件中规定，承包商不但对自己的设计负责，也要对“业主的要求”中的某些错误负责，同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险，因而一般工程的报价较高，但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实，在招标投标过程中，投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件，这些文件成为合同的组成部分，其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。
按照项目阶段划分，工程总承包商的风险包括以下几方面：
(1)项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切，对项目背景了解不够;业主情况及资金来源不落实;代理商不可靠;对竞争对手状况不了解;投标时没有认真分析风险;投标时报价过低;投标决定的决策失误等。
(2)项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足;招标项目的内容范围不清;项目要求的技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够;现场考查失误;对实施阶段预测有误;联营合作伙伴或分包商选择失误;投标报价过低等。
(3)合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低;业主资金不到位，支付能力差;业主代表或监理工程师刁难;分包商的工期拖延、质量不合格、索赔;供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔;通货膨胀;带资承包风险;地质、水文、气象等外界风险;规范变动、设计变更等技术风险;设计水平低下，设计变更频繁影响施工;合同总价不变;工程范围不明、各方责任义务不清;不可预见情况难获补偿;工程索赔困难;货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。
3.3工程总承包商的风险控制对风险进行控制的行为不外乎两点：首先是预先做好计划，规避风险;其次是接受风险，化险为利。前者在于去除风险以避免损失;后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理，有利于对风险的控制。
(1)提高风险意识和法律意识。工程总承包企业要深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性，认识工程总承包项目风险源的'大量性，大部分风险的可预测性和可管理性;做到超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。同时提高法律意识，依法竞争，依法签约和索赔，依法，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。
(2)加强项目参与方的相互信任。在总承包合同的执行中，承包商的索赔机会较少，在索赔的处理方法上，索赔的原因分析、索赔值的计算和最终解决都是相当困难的。为了合理地分担这种索赔风险，总承包商就应加强与业主间的相互信任，以实现双赢。信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。
(3)根据实际情况合理回避风险。如果项目潜在危险威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应在承包前放弃承包或放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。
(4)重视投标决策与编标报价。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等风险因素，分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，充分理解总承包的工作范围，审核业主对承包商的设计要求、施工要求，以及任务量与工期的吻合性，提出合理报价。
(5)积极采取风险预防措施。对总承包过程中可能招致的风险和问题，应争取在投标阶段和合同谈判阶段进行解决。经过风险分析，招标项目资金可靠并已落实，风险就能转化和防范。报价取胜应建立在吃透招标文件的基础上。要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，审核业主对总承包商的设计要求、施工要求以及任务量与工期的吻合性。通常情况下，项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等应在报价中给予提价，对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出相应约定。另外，针对前期定义不准风险，也应尽可能要求业主做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更引发的费用工期风险。
(6)选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。对于总体工程项目的某些分部工程，总承包商或由于自身业务范围的局限性、或由于技术特长的不全面性而认为风险较高时，可以采取协商投标或转洽分包商等方法以规避风险。
(7)通过保险来分散风险。向保险公司投保，是承包商将一部分风险转移给保险公司承担的方法。
施工企业除了按合同文件中的要求进行保险外，还可以结合施工项目的实际情况，对某些特殊风险进行保险。这样做，虽然需要交纳一定数目的保险费用，但是这相对于可能的损失而言是微不足道的，而且保险费往往也可以记入成本。
4、结语
工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的，因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险管理体制，适应市场竞争的需要，促使总承包体制向规范化方向发展，以取得业主和总承包商利益的双赢。
