制定合理有效的薪资制度
兵马未动，粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性，是一个企业的核心管理制度。理咨询在接触到每个管理咨询项目时，首先会对该企业的薪资进行必要的完善和规范。
在过去一年的管理咨询工作当中，我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个项目的进程，有些项目甚至止步于薪资制度。当然，过去的项目当中，也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而促进业绩的提升!
让我们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。
首先，要确定几个基本原则。
第一个原则，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解，每个岗位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。
在这个方面，配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联，但是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好，着急的只是配镜顾问，其他人只会埋怨员工不会做生意，却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升，这是不少企业现存的问题。
所以，我们在评估一个薪资制度是否合理的时候，首先要看销售业绩这个晴雨表，如果业绩高低变化，某个员工的薪资没有变化，或者变化很小，那么这个制度就存在不合理。
所以，我们要找到每个岗位和业绩的关联点，然后对这个关联点进行考核，再由考核结果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言，业绩和折扣率是最直接的关联点，而对于加工师而言，加工眼镜的数量和难度就是关联点，对于验光师而言，不仅验光数量和验光成功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关!对于物流部，如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中，每当业绩不好，每个部门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，责怪物流存在缺货或者订货不及时，导致生意流失。那么，这些情况如果属实的话，就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候，作为经理，我们就可以对物流部说：“定制片千万不能搞错哦，到时候如果顾客等不及了退货，吃亏的可是你啊!
第二个原则，员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘，没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。
早在1998年，当时我在天翼企划，我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争，我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才!同时，政府加大了对劳动保障的监督力度，必要的劳动保障以及无法回避，企业的劳动力成本呈现上升趋势。目前，理咨询认为，员工的薪资占销售收入的12%~15%都是合理的，经济发达、政府监管力度较大的地区，甚至可以达到16%~18%.
关于薪资比例的问题，经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。客户希望把薪资压缩到尽可能低的水平，“又要马儿好，又要马儿不吃草”;而我们则巧妇难为无米之炊，无法保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目，最终会耗费很多精力，走很多冤枉路，到最后，客户也承认“人”的价值，才愿意改善员工薪酬和福利，但往往只能是亡羊补牢而已。所以，我们不仅要用大量的事实案例去说服客户，同时，也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。简单地说：我可以给你更高的工资，给你你所期望的工资，甚至超出你的期望，但是，你要交功课给我，作出成绩给我看!这其实和第一个原则有相互呼应之处。
比如，我给加工师一定的加工计件奖励，同时也要求加工报损率在一个合理的范围，对于人为报损，有一个处罚一个，对于非人为报损，也加以严格控制。届时，加工师要拿到较高的收入，必须是提高加工效率，降低失误。企业付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也许在推行新制度之前，三个加工师还经常来不及完成加工任务，并且错误百出;而新制度推行之后，两个加工师就可以完成原本完不成的任务，报损降低，此时，就算两个加工师的工资都增加了 50%，其实，企业也没有增加支出，反而是增加的利润!
一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。这好比是卖卖股票：有的股票很便宜，是所谓的垃圾股，就像廉价的员工一样，你买进这些股票不用花很多钱，但是却也赚不到钱，甚至可能亏欠;有的股票价位高，但是却是优质股，你买进要花很大的成本，不过，你能赚到钱。请问，你会买哪一种?为什么 NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高，是因为他们可以让你的球队赢得比赛!
第三个原则，将薪资制度视为一个系统，综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映，尽最大努力做到内部平衡。
比如说，对于不同岗位的工资差距。
一个人要成为一名验光师，肯定要比成为一名配镜顾问难得多，他需要进行更多的学习，付出更多的努力。就好像一个高中毕业生和大学毕业生的差别。所以，两个岗位的工资存在一定的差距是无可厚非的。比如，在考虑到员工适当加薪的时候，如果你给配镜顾问加50，而给验光师也同样加50，那么验光师会觉得工资不是加了，而是“减了”。
但如果，验光师对于提升业绩表现并不积极，只是单纯地完成验光工作，而他们的收入却比配镜顾问高很多;那么，配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生，如果到了企业里面，所创造的效益还不如一个高中生，那么他又凭什么获得更高的收入呢。给员工更高的工资代表着对员工更高的要求!必须两者挂钩。
我们认为，验光师的薪资总体上应该比配镜顾问要高，但是，他们也必须对业绩作出更多的贡献。比如，我们给予验光师和配镜顾问相似或者相近的底薪，但是，对于车房镜片或者高档镜片，给予验光师较高的提成，那么，验光师就不是凭资格拿钱，而是凭本事凭成绩拿钱!而同时，一个企业应该会出现这样的现象：工作出色的配镜顾问可以比工作懈怠的验光师拿到更多的钱!
再比如说，不同门店之间的收入差距。
在一个连锁企业当中，有些分店，人均业绩高(人少但是销售额高);有些分店，人均业绩低(人多但是销售低)。那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇;如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到“较少”的待遇。
要解决这样的问题，一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近;业绩差的店也安排较少的人(如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效)。另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。
