股份制改造、组建大型出版集团，是中国出版传媒业最近一个时期深化改革的重要内容。可以预期的是，随着国家深化非时政类报刊体制改革的全面展开，中国内地即将迎来传媒业兼并的又一波高潮。
并购是财经界的热门话题，也是微观经济领域关注度较高的重点课题之一。并购的核心目的当然是对绩效的追求，但并购的结局在很多时候却常常与决策者的期待背道而驰，财经研究界的主流结论并不乐观，国内外许多专家的研究都表明，无论长期效应还是短期效应，收购公司几乎不能获得正的效益；有时候，并购活动不仅没有带来提升企业价值的正面效应，反而有价值损毁之虞。由此可见，做大并不等于做强，叠加效应并不容易出现在传媒并购之后。为了顺应中国传媒业改革和发展的新形势，避免重蹈失败者的覆辙，我们很有必要结合相关案例深入研究影响传媒业并购绩效的主要原因。
传媒业并购的动机
并购动机是并购方作出决策并采取行动的诱因和出发点，主宰着并购行为的发端、方向、强度和持续性，支配着并购决策者的思维和关注点，因此，研究与评估传媒业的并购风险，有必要先从并购动机加以剖析。
实现快速增长和跨越式发展。面对文化产业化战略带来的机遇和挑战，中国内地的诸多传媒机构都在期待、谋划自身的快速增长和跨越式发展。媒体业的增长，既可通过自身的不断发展来实现，也可借助并购来实现。但是，依靠自身发展来实现目标，每一步都需要探索甚至反复摸索，必须克服一个又一个障碍，因而发展速度通常比较缓慢，于是一些拥有资金优势或政策扶持的媒体机构就希望通过并购来实现自身的快速增长和跨越式发展。之所以这样做，可能是因为产业发展出现了机遇，若不加紧发展机会就会错过；也可能是为了充分利用某一资源（如特殊的发行渠道或广告客户源）；还可能是为了将传媒业务扩张到一个新的地域或领域（比如纸媒进军新媒体，广电媒体进军平面媒体），通过并购可以迅捷地利用被收购方已经积累的资源。比如，时代华纳与美国在线那场著名的并购，其主要动机就在于：时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体，美国在线则期待凭借时代华纳的有线电视业务作为新的盈利点（尽管事实最终证明这场并购并未实现这样的预期）。
追求范围经济。所谓范围经济（Economies of scope），简单说就是经营者通过产业多元化战略，扩大经营范围，增加产品或服务的种类，从而实现产品或服务的单位成本的降低。对传媒业来说，这种成本降低可能来自对发行、广告或采编等流程的有效整合。范围经济不同于规模经济，范围经济来自不同产品、不同服务、不同部门之间的'协同效应，是诸多传媒机构展开并购、进行多元化经营的主要理由。
追求规模效应。从理论上说，传媒机构的整体规模扩大之后，往往能获得一些收益上的好处，比如规模经济、垄断势力、市场影响力等。随着规模的扩大，不但长期平均成本呈下降趋势，从而可以提高收益，而且大规模经营造成的垄断势力可以提高自身对上下游的讨价还价能力，以便建构更大的利润空间；同时，一家规模较大的传媒机构，就如同一个免费的形象宣传广告，可以帮助传媒机构提升品牌效应和社会影响力，对吸引读者扩大发行、吸引广告源提高经济收益、对媒体资源进行再开发、对在海内外融资或进军其他产业，以及对传媒无形资产的开发和利用，都有显著的促进作用。
获取特殊资源。中国内地对新闻出版业采取的是严格的审批制度，从某种意义上说，刊号、书号等资源是一种特殊的稀缺资源，即使是一些实力显著的出版机构如今也很难再获得新的报刊的出版权，如果想创办新的媒体，扩大阵容，最便捷的方式就是进行并购。
其他原因。观察中国内地近年来的传媒并购案例，可以隐约发现其中还含有其他较为复杂的原因，比如，前些年国家并没有建立起有效可行的传媒退出机制，于是有的并购行为是为了降低经营不善的对手的退出壁垒，使其更容易退出市场，从而避免自己陷入恶性竞争；再比如，有的并购行为可能是为了阻止竞争对手对某一目标的并购，使自己能够在某一区域保持优势地位；当然，不少传媒业的并购行为也隐约包含着政治上、政策上的需要或安排；甚至并购还可能仅仅是为了满足管理者拥有更多资源、更大话语权的欲望或虚荣心。
传媒业并购的风险
并购目标实现的程度、实现过程中的风险，决定着并购行为的最终绩效。
第一，通过并购固然能够使某家传媒机构一次性跨越中间状态和过程风险，但由此带来的一次性综合风险也骤然增加。事实证明，媒体兼并的成败关键，在于成熟的商业运作、可靠的现金流量和巨大的回报率等。概而言之，成熟的商业运作是基础，可靠的现金流量是条件（或标准），巨大的回报率是目的。同时，媒体兼并是资本、资源、市场份额、产品种类等的有形兼并，也是管理与文化的无形兼并，①管理文化和企业文化整合中的不确定因素、变量特别多，整合难度也最大，比如，国内外研究者多数都认为时代华纳与美国在线的并购之所以以失败告终，核心原因之一就是企业文化整合的不力。时代华纳作为传统媒体企业，在长期发展的过程中，积累了深厚的文化底蕴，并有准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断推出新产品。美国在线则是一个年轻的互联网公司，其企业文化是以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为首要目标，操作灵活，决策迅速。合并后，集团管理层缺乏跨行业管理与整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。②从传媒组织的内在发展机制来洞察，并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线、时代华纳并购败局的深层“病灶”③。
第二，如果并购的目的是为了借助协同效应来实现范围经济，则须评估预期中的协同效应是否真的存在，而且最好能够在小范围内测试相应的收益，之后再做并购决策。还以时代华纳与美国在线为例，由于网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线难以消化时代华纳庞大的内容资源。时代华纳的内容没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，并未建立成功的盈利模式。双方一直未能找到充分发挥各自优势的新盈利模式，对各自原有的核心竞争力形成了一种路径依赖。自美国在线时代华纳合并以来，美国在线广告营收一直不理想，而时代华纳欲借助前者网络优势发展已有业务的打算也落空。集团公司本来想把跨媒体广告业务当做新的经济增长点，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与网络服务的新经济运营模式很好地结合起来。但实际操作起来，美国在线只是充当了时代华纳的各种内容产品的在线推广工具，④预期中的协同效应没有出现，范围经济则更无从谈起。即使是能够证实协同效应确实比较大，也要考量并购后的大规模经营整合能否得以实现、如何实现，要最大可能地预判其间或未来存在哪些可能出现的问题。
